Alta Performance em pormenores

Para abordar o conceito de Trabalho em Alta Performance e os seus fundamentos principais pode ser ilustrativo estabelecer uma analogia com o mundo automóvel, o mundo da mecânica, no que se refere aos pormenores que são fundamentais e indispensáveis para podermos alcançar um nível de alto rendimento. E isto não só, mas também, porque esta indústria esteve na origem de conceitos de gestão fundamentais, como é o caso da “filosofia Lean”.  

Pode parecer pouco ortodoxo que uma metodologia que se aplica à empresa e especialmente à interação humana, tenha uma origem conceptual convergente com a mecânica clássica, mas existem dois aspetos fundamentais, como o próprio nome indica: O trabalho e o rendimento, ou performance.

Simplificando, sabemos que em mecânica, em física, o trabalho é o produto da multiplicação do esforço aplicado pelo movimento que se consegue com esse esforço. Evidentemente, se aplicarmos muito esforço e não conseguirmos movimento, o trabalho simplesmente não existe. Como todos sabemos, o resultado de multiplicar algo por zero é zero. Embora isto seja do conhecimento geral, esta reflexão é importante para recordar-nos que o trabalho não é sinónimo de esforço. O esforço é necessário para que exista trabalho, mas não é suficiente.

Relativamente à performance, voltando ao exemplo da física, o rendimento é a relação entre o trabalho útil que realiza uma máquina e a energia que se fornece a essa máquina para fazê-la trabalhar. Existe sempre um desperdício de energia durante o processo. Uma máquina, ou um automóvel com uma alta performance, desperdiça muito pouca energia; assim como acontece com uma pessoa, ou com qualquer sistema de organização humana.

Continuando com a analogia ao mundo automóvel, certamente os engenheiros teriam as suas funções muito facilitadas se fosse suficiente concentrar-se em aumentar a energia ou a potência que se fornece à máquina para obter um alto rendimento. No entanto, devem também trabalhar exaustivamente em aspectos que poderiam parecer “pormenores”, mas que são muito importantes para alcançar a desejada alta performance. Não são somente os “desperdícios” que se podem gerar no funcionamento do motor, mas também na transmissão, na resistência das rodas, na aerodinâmica da carroceria, etc., etc.

Acabam por ser estes aspectos, que inicialmente poderíamos considerar “pormenores”, os que se apresentam finalmente como os fatores decisivos de diferenciação entre baixa e alta performance.   

Resumindo os dois aspectos que referimos, tão fundamentais como óbvios:

• Garantir que o nosso esforço se traduz em movimento e que realmente geramos trabalho.
• Conseguir realizar o trabalho desperdiçando menos, aplicando menos esforço e recursos do que habitualmente necessitamos para o fazer.

Como?

Existem muitas metodologias estruturadas que proporcionam bons resultados no âmbito da melhora de processos e tarefas que se podem considerar mais ou menos “mecanizadas” e quantificáveis. No entanto, a nível individual, assim como nos complexos processos de interação humana, não é tão fácil determinar, quantificar e corrigir as formas segundo as quais desperdiçamos normalmente a energia, ou o nosso esforço.

A nossa metodologia estruturada de Trabalho em Alta Performance dirige-se a estes âmbitos laborais, individuais ou coletivos. O principal aspecto em função do qual orientamos o nosso trabalho é evitar desperdícios de tempo, o nosso recurso mais precioso. Especialmente na resolução de problemas, nas dificuldades da interação comunicativa na implementação de projetos, de processos e na resolução de conflitos.   

Resolução de Problemas

Investimos uma enorme proporção do nosso tempo em resolver problemas, de um tipo ou de outro. Todos os trabalhos não mecanizados têm uma grande componente de resolução de problemas, dificuldades ou obstáculos. Em grande parte do atual mundo corporativo a resolução de problemas é quase um sinónimo de luta contra incêndios. Em certos casos, este “fire-fighting” pode ocupar até 70% do tempo de trabalho dos funcionários.

Não se trata de evitar os problemas. Isso seria como evitar o trabalho. O importante é saber lidar com os problemas de uma forma diferente. Se dispomos de uma metodologia eficaz e eficiente de resolução de problemas não desperdiçamos tanto tempo e, como consequência imediata, obtemos um aumento do nosso rendimento.

Uma das regras mais importantes para começar a mudar a forma de lidar com os problemas é não investir tanto tempo na procura das soluções e, muito menos, das causas. A este respeito já se pronunciou Einstein, da seguinte forma: “Se me dessem uma hora para salvar o planeta, eu gastaria 55 minutos a definir o problema e 5 minutos a resolvê-lo”.

Embora existam problemas lógicos nos quais a eliminação das causas implica a sua imediata resolução, existem outros problemas mais complexos que não se formam seguindo uma lógica linear, nem tradicional. Nesses casos é muito mais eficaz, e eficiente, utilizar técnicas estruturadas para conhecer o modo de funcionamento do problema, as interações disfuncionais que existem no sistema afetado e dirigir o processo de resolução através das logicas subjacentes. As soluções que se baseiam em teorias preconcebidas e na procura das relações lineares de causa-efeito têm demostrado a sua ineficácia em âmbitos complexos de interação humana.

Além de sabermos que investimos uma grande parte do nosso tempo a resolver problemas, também sabemos que uma boa parte dos problemas que enfrentamos são conflitos entre pessoas ou entre departamentos. Existem estudos que revelam que aproximadamente um terço do tempo de quem tem a responsabilidade de dirigir pessoas é dedicado a resolver conflitos. E outros estudos mais inquietantes, afiançam que existem deficiências no campo das habilidades de interação humana na implementação de mais de 25% dos projetos importantes que fracassam.

Comunicação interpessoal

A maioria das trocas de comunicação humana é realizada dialeticamente. Esta pode ser a explicação para a existência de tantos mal-entendidos e conflitos, porque é uma troca simétrica de argumentos que visa tentar ter razão, convencer (vencer racionalmente). Mas, se há vencedores, isso também implica a existência de vencidos que raramente ficam satisfeitos e tranquilos. Não é estranho que as tentativas de impor a verdade subjetiva (para outros) como se fosse objetiva (será para nós), compliquem a obtenção de qualquer acordo.

Por outro lado, a comunicação dialógica começa por adaptar-se ao modo de comunicação do interlocutor e respeitar (não necessariamente compartilhar) os seus pontos de vista. Adaptando-nos à maneira de pensar e comunicar do outro deixamos naturalmente de ter uma atitude simétrica e adotamos uma posição complementar que minimiza o confronto inicial. A capacidade de distinguir o que é diferente não implica necessariamente um confronto. Quando entendemos o ponto de vista do outro e sobre o que ele baseia a sua opinião, podemos começar a tentar incluir pequenas reestruturações no seu ponto de vista (como ele pode tentar fazer conosco). Pode ser possível mudar a opinião do outro através das razões que o ajudamos a encontrar por si mesmo, mas dificilmente através das nossas.

Estes são os “pormenores” que nos ocupam e que, depois de trabalhados com a nossa metodologia, se têm revelado como aspectos essenciais para diferenciar as organizações com rendimento normal das que passaram a trabalhar em alta performance.

Existem muitos modelos de problem-solving, mas não é habitual que a sua aplicação seja acompanhada de técnicas tão interdependentes das habilidades de comunicação interpessoal.  A década de trabalho e investigação empírico-experimental que temos dedicado a esta causa, foi precedida de várias outras décadas de contribuição de importantes cientistas e estudiosos do comportamento humano. A metáfora de “subir aos ombros de gigantes para poder ver mais longe” pode aplicar-se perfeitamente ao nosso caso.

Ao mesmo tempo que começava o trabalho de optimização de processos industriais no Japão (final da II guerra mundial) e começava a tomar forma o que atualmente se conhece como “filosofia Lean”, outros investigadores trabalhavam na Califórnia, na optimização de processos de interação humana, num grupo de trabalho conhecido como Escola de Palo Alto (Paul Watzlawick et al.), cujos componentes eram maioritariamente professores na Universidade de Stanford. Deixaram uma grande herança intelectual, com solidas bases teórico-práticas, como é o caso da “Pragmática da Comunicação Humana”.

Embora o objeto de trabalho destes grupos não fosse exatamente o mesmo, os objetivos eram coincidentes num aspecto fundamental: Identificar e eliminar redundâncias, enfim, “desperdícios”, desenvolvendo técnicas com o fim de melhorar continuamente os processos disfuncionais que estudavam.